Share
Du får tilbakemelding fra det tidspunkt du er en pjokk. "Godt jobba!" "Sett det ned, det tilhører ikke deg!" "Du kan gjøre det! "
På skolen får du karakterer og rapportkort, vinne (eller ikke vinne) priser, bli (eller ikke bli) en del av et vinnende lag.
Noen ganger kan tilbakemelding være vanskelig å gi eller få. Men i forretningsområdet er tilbakemelding et nøkkelverktøy for suksess. Det er fordi en leder som ikke gir og tar tilbakemelding mangler nøkkelverktøy som trengs for å lede et vellykket team, selge et vellykket produkt eller klare en vanskelig situasjon
I denne artikkelen ser vi bare to typer tilbakemeldinger du må administrere: tilbakemelding du gir til ansatte for arbeid de har gjort, og tilbakemeldinger du mottar fra ansatte om ledelsesprestasjonen din.
Hver av disse typer tilbakemeldinger kan-hvis det er riktig innsamlet og delt-være et verdifullt verktøy for forbedring. Hvis dårlig administrert, kan tilbakemeldinger bli en smertefull opplevelse som fører til bitterhet, innkamp og andre alvorlige problemer. La oss se først på metoder for å gi tilbakemelding som inspirerer i stedet for å undergrave dine ansatte.
Tilbakemelding er i hovedsak kommentar til en ansattes ytelse. Det er IKKE det samme, men som en prestasjonsvurdering eller årlig evaluering. Tilbakemelding, ideelt sett, er umiddelbar, nøyaktig, rettferdig, klar og handlingsorientert. Det skjer, ikke på en tidsplan, men etter behov. Det kan være positivt eller negativt. Viktigst, som beskrevet på tilbakemelding og coaching-siden på nettstedet til Florida International University, er det et samarbeidsverktøy for å hjelpe medarbeiderne dine-ikke et våpen for å straffe, true eller ydmyke.
Vi kan pakke ut denne beskrivelsen ved å se på fem konkrete eksempler på effektiv tilbakemelding.
Effektiv tilbakemelding er umiddelbar. I stedet for å vente på mange forbrytelser (eller suksesser) for å hakke opp, er det nyttig å reagere raskt når en ansatt har mislyktes eller lyktes i å komme opp til forventningene. Tilbaketrukket tilbakemelding kan føre til en dominoeffekt av problemer.
Tenk deg Ralph, en ung ansatt som kommer sent. I stedet for å nevne problemet, la du det gå. Det skjer igjen. Og igjen. Du blir stadig irritert. Ralphs medarbeidere blir irritert. I mellomtiden antar Ralph at mangelen på respons betyr at oppførselen er akseptabel-så han fortsetter å komme sent. Når du løser problemet, er du og Ralphs medarbeidere virkelig sint, og Ralph er forvirret, såret og muligens enda overveldet av ditt svar på en oppførsel som har blitt tolerert frem til nå.
På den annen side, hva om Ralph gjør en fantastisk jobb som styrer sine kunder? Du har hørt gode ting, men tenk ikke å nevne det til Ralph. Som et resultat har Ralph ingen anelse om at hans tilnærming er en god, og kan begynne å gjøre endringer som underminerer hans gode arbeid. Umiddelbar ros fører ikke bare til fortsatt fortreffelighet, men kan også motivere ansatte til enda større innsats.
Nøyaktighet bygger tillit mellom leder og ansatt. Det hindrer også muligheten for et meningsløst argument om hvorvidt din tilbakemelding faktisk er basert, hearsay eller forutsetninger.
Før du gir tilbakemelding (spesielt negativ tilbakemelding), er det viktig å gjøre din undersøkelse, stille aktuelle spørsmål og ha klare bevis på hånden av problemet du adresserer. Hvis du ikke er sikker på hvorfor et problem har oppstått, finn ut heller enn å gjette.
Når Bill forteller deg at Jessica undergraver sitt delte prosjekt, ikke ta sitt ord for det. Be om detaljer og bevis, og dobbeltkjekke kildene dine. Når Lindas ytelse begynner å avta, ikke anta at det er fordi hun er blitt latere over tid; I stedet, beskriv problemet til Linda og be henne om å forklare hva som skjer. Sant, kan hun bare være lat-men hun kan også håndtere en personlig krise eller en sykdom.
En av de største klagerne ansatte har om sine ledere er at de er "urettferdig". Vanligvis betyr dette at enkelte ansatte får mer og forventes å gjøre mindre enn andre ansatte. På noen måter er denne typen "urettferdighet" uunngåelig: noen ansatte må kanskje jobbe lengre timer på grunn av en frist eller på grunn av arbeidets art. Noen ansatte kan bli betalt mer på grunn av anciennitet, eller fordi de har tjent en provisjon. Men ofte urettferdighet er resultatet av tilsiktet eller utilsiktet favoritisme.
Før du gir tilbakemelding, er det derfor viktig å analysere innholdet i tilbakemeldingen for å være sikker på at det er virkelig rettferdig. Det kan bety at du kontrollerer bedriftens retningslinjer for å se om det for eksempel er tillatt for en forelder å ta ekstra tid for et sykt barn, eller i hvilken grad visse ansatte skal ha tilgang til ressurser, forsyninger, fordeler eller andre godbiter som er ikke tilgjengelig for alle. Pass på at du, før du deler tilbakemeldingen din, er klar til å reagere effektivt på kommentaren "Det er ikke rettferdig!"
Elizabeth er medlem av teamet ditt, men hun er også en god venn. Hun har shirking sitt ansvar som en del av en arbeidsgruppe, og du må fortelle henne at det ikke er akseptabelt. Men du vil ikke undergrave vennskapet ditt. Så du sier til Elizabeth: "Det vet du, det ville vært bra hvis du gjorde litt mer, vet du, med arbeidsgruppen." Elizabeth går bort hørsel "Hvis du vil, kan du gjøre litt mer med arbeidsgruppen, "Bestemmer at hun ikke er interessert, og gjør ingenting. En klarere beskjed ville hjelpe Elizabeth til å jobbe mer effektivt med sin gruppe, unngå negative kommentarer og beholde sitt positive forhold til deg.
Svært som det kan være å høre tilbakemelding, det er enda vanskeligere å høre tilbakemelding og har ingen anelse om hva de skal gjøre med det. Når du forteller en ansatt "Din ytelse glir," gir du dem nesten ingenting å jobbe med. Det samme gjelder selv med positiv tilbakemelding: "Flott jobb!" Gir ikke din medarbeider noen informasjon om hva som fungerer bra. Enten du beskriver et problem eller en suksess, er det derfor viktig å gi konkret informasjon om hva som fungerer eller hva som ikke virker, og hva slags handling du håper å se i fremtiden. Mye mer nyttig enn generell tilbakemelding er slike klare, handlingsorienterte uttalelser som:
Din jobb som leder slutter ikke med å gi andre tilbakemelding eller retning. Som leder av teamet ditt, må du også være åpen for å høre og svare på tilbakemelding om dine egne evner og utfordringer. Enda viktigere, du må opprette en kanal for kommunikasjon som gjør at gruppemedlemmene dine kan holde deg i løkken når problemer, utfordringer eller muligheter oppstår.
Ifølge Harvard Business Review, “De fleste har gode grunner til å holde sine meninger fra høyere ups. "Den mest utbredte årsaken er frykt for gjengjeldelse.
Jo mer kraft du har som leder, jo mer engstelig er dine ansatte i ferd med å si noe som kan føre til lavere lønn, færre muligheter eller et glassloft.
Som leder må du imidlertid høre fra dine ansatte. Hva fungerer bra for dem? Hva jobber dårlig? Er det flaskehalser du ikke er klar over? Personale problemer ingen har nevnt? Hvordan kan du forbedre medarbeidernes situasjon slik at de kan forbedre deres ytelse? Et godt eksempel på dette kommer fra en artikkel produsert av Academy of Management som beskriver verdien av tilbakemeldinger fra ansatte på NASA:
Ved en anledning under hans opptreden med NASA i løpet av 1960- og 1970-tallet sendte den berømte vitenskapsforskeren Wernher von Braun en flaske champagne til en ingeniør som innrømmet at han ved et uhell kanskje hadde kortsluttet Redstone-raketten som gikk ut av kontroll under pre-lanseringen testing. En etterfølgende undersøkelse viste at ingeniøren hadde rett. Som et resultat av ingeniørens frivillige avsløring, ble det unngått et dyrt missilredesign.
I dette eksemplet la en leder la sine ansatte vite at de ble oppfordret til å dele enda dårlige nyheter-og at åpen kommunikasjon vil bli verdsatt over feilfri ytelse. Som et resultat valgte en ansatt å dele informasjon han ellers kunne ha holdt tilbake. I det lange løp har åpne kommunikasjonslinjer ført til store besparelser i kostnad og tid. Her er noen tips for å åpne kommunikasjonen mellom deg selv og dine lagmedlemmer.
Ingenting sier "anonym" som en forslagskasse plassert på et offentlig sted, der noen kan slippe i et notat uten å signere det. Ikke alle forslag vil være positive eller velkommen, men noen vil være. Når du mottar et nyttig forslag fra boksen, vær sikker på at du nevner det for dine ansatte slik at de vet at stemmen deres er blitt hørt.
Det er en ting å si "det blir ingen gjengjeldelse for negativ tilbakemelding;" det er en annen ting å få ansatte til å tro på det. Sørg for at ansatte er oppmerksomme på din skriftlige policy og hvordan det fungerer, og nevner det når det er hensiktsmessig, slik at de vet at det blir utnyttet.
Når du gir tilbakemelding til dine ansatte, vær sikker på at den er umiddelbar, nøyaktig, rettferdig, klar og handlingsorientert. Forklar hva du gjør slik at prosessen er gjennomsiktig; for eksempel kan du fortelle en ansatt "Jeg forteller deg dette med en gang, fordi du skal gjøre denne typen prosjekt i fremtiden, og jeg vil nippe til eventuelle potensielle problemer i budet." La ansatte få vite at de oppfordres til å gi deg lignende tilbakemelding.
Hvis en medarbeider forteller deg "Jeg trenger mer retning," i stedet for å nikke og smilte, be om flere detaljer. Finn ut hvilken informasjon ansatt føler at han mangler, og hvordan han vil motta tilleggsretning. Om nødvendig, få teamet sammen for å finne ut om den enkelte ansattes kritikk er relevant for hele gruppen.
Når du har mottatt nyttig tilbakemelding, si så-i møter, i nyhetsbrev eller i gruppemails. Gi kreditt som det er på grunn av; for eksempel "Joe sa til meg at du har det vanskelig å få de ressursene du trenger, så jeg så på alternativer og fant at jeg kunne få deg flere bærbare datamaskiner og en oppdatert versjon av programvaren du bruker." Denne typen av positiv respons bør inspirere flere ansatte til å dele kritisk informasjon med deg, i stedet for å klage bak ryggen din.
En ansatt beskylder deg for urettferdig begunstigelse av en annen ansatt, og du treffer taket eller gir en lang forklaring på dine motivasjoner og grunner. Noen få minutter senere, etter refleksjon, innser du at anklaget hadde et sandkorn i det. Men nå er det for sent å ta tilbake din raske respons.
Selv om du var å be om unnskyldning, kan du kanskje tenke på at arbeideren din i fremtiden kommer til å bekymre deg. Et bedre valg er å lytte, ta notater, stille spørsmål, og la medarbeideren din vite at du vil tenke nøye på tilbakemeldingen hans. Hvis ansatte er opprørt, er det viktigere å forstå og løse problemet enn det er å forsvare dine motivasjoner eller handlinger
Som Werner von Braun i NASA-historien beskrevet i begynnelsen av denne seksjonen, kan du dra nytte av ærlig, rettidig tilbakemelding fra dine ansatte. Likevel, som von Braun, må du vise dine ansatte som du ærlig vil ha, verdi og vil lytte til tilbakemelding. Det tar selvtillit og fleksibilitet-men det er ikke derfor du ble promotert til en ledelsesjobb i utgangspunktet?
Enten du gir eller får tilbakemelding, som en leder bruker du tilbakemelding som et verktøy for vekst. Når du gir den riktige typen tilbakemelding til dine ansatte, tilbyr du dem umiddelbar, relevant, handlingsbar informasjon som de kan legge til rette for positive endringer. Når du gjør deg tilgjengelig for å motta og reagere på tilbakemeldinger fra dine ansatte, gir du deg muligheten til å lære, endre og vokse.
Når du forbedrer tilbakemeldingskunnskapene dine, vil du også forbedre din evne til å gjenkjenne og svare på positive og negative oppføringer. Du får også innsikt i dine egne styrker og utfordringer som leder. Over tid utvikler du en solid rapport med dine ansatte-og din virksomhet vil ha nytte.
Accentsconagua