Share
Det er vanlig å si i næringslivet: «En virksomhet er bare så god som sitt folk.» Så hva skjer når en av dine nøkkelpersoner ønsker å slutte?
Selv om en viktig gruppemedlems oppsigelse ikke er noe nytt som enhver bedriftseier ønsker å høre, er det en uunngåelig del av forretninger, og det trenger ikke å være en katastrofe. Hvis du håndterer situasjonen godt, kan du enten beholde den ansatte eller sikre en jevn overgang når de forlater.
I denne opplæringen ser vi på alle trinnene du må ta for å sikre at tingene går jevnt. Vi vil dekke alt fra å håndtere den første samtalen og sette sammen et mottilbud gjennom å ordne overlevering, avslutte papirarbeid og avslutte intervju hvis de fortsatt bestemmer seg for å forlate. Og i det siste avsnittet ser vi også på et relatert problem: hva skal jeg gjøre når skoen er på den andre foten, og du er den som ønsker å skyte en av dine ansatte.
Hvordan vil du håndtere medarbeidere som ønsker å slutte? (fotokilde)Ved slutten av denne opplæringen, vil du være klar over hvordan du håndterer en ansattes avgang eller oppsigelse effektivt. Dette er en del av en større serie om HR for små bedrifter, så vi snakker først og fremst om hvordan en bedriftseier kan håndtere situasjonen. I et større selskap gjelder mange av de samme prinsippene, men situasjonen vil trolig bli håndtert av forskjellige personer eller avdelinger.
Når en nøkkelpersonell forteller deg at de vil forlate, kan det føles som et slag i ansiktet. Bedriftens konsekvenser er en ting, men det kan også være personlige følelser av avvisning eller til og med svik.
Når alt kommer til alt, når du jobber tett sammen hver dag i mange år, vil du ofte utvikle et forhold som føles mye som vennskap. I små bedrifter med få ansatte kan dette forholdet bli enda nærmere, og følelsen av å jobbe sammen mot et felles mål enda sterkere, noe som gjør separasjon vanskeligere.
Det er også ofte en kappe- og dolkekvalitet til det hele. Når folk intervjuer for en ny jobb, gjør de det vanligvis uten å fortelle deg, slik at de ikke skader arbeidsforholdet hvis ting ikke brenner seg ut. Men det betyr at når de bryter nyheten, føles det som en bolt fra det blå, og du lurer på hvor lenge de har planlagt dette.
Alle disse følelsene er naturlige, men det er viktig å godta nyheten på en moden, forståelsesmessig måte. Virkeligheten er at den gjennomsnittlige personen i dag endrer jobber 10 til 15 ganger i karrieren, og bruker fem år eller mindre i hver jobb. Mens du vil gjøre alt du kan for å holde ansatte glade og redusere omsetningen, vil folk fortsatt gå.
Ofte er det ingenting du kunne ha gjort for å unngå det. Personen vil kanskje bytte til en ny industri eller få tilgang til en mulighet som firmaet ikke tilbyr. Deretter er det personlige grunner: En ektefelles flytt til en ny by, en syke slektning til å ta vare på, og så videre. Det er ikke nødvendig å ta det personlig. Den gamle linjen "Det er ikke deg, det er meg" er virkelig sant noen ganger.
Så ikke klandre, anklage eller på annen måte gjøre medarbeiderne dårlige for å gjøre noe de har en perfekt rett til å gjøre. Det er fint å si at du er trist eller skuffet over å miste en så verdifull medarbeider, men sørg for å følge det opp med å si at du forstår og er glad for at de har en så rikelig fortjent ny mulighet.
Prøv å samle litt informasjon på dette punktet som vil være nyttig for de neste trinnene du må ta. Her er noen viktige punkter å dekke:
Hvis de ikke har fortalt noen av sine kolleger ennå, kan det være lurt å spørre dem om å holde av for en dag eller to, mens du finner ut den beste måten å annonsere på. Dette gir deg også tid til å sette sammen et mottilbud, hvis du velger å gjøre det. Mer om det i neste avsnitt:
Hvis medarbeiderne er ekstremt verdifulle for virksomheten din, kan du vurdere å gjøre et mottilbud. Denne strategien kan lykkes i om lag to tredjedeler av tilfellene, ifølge en undersøkelse fra The Creative Group. Men det avhenger mye av medarbeiderens situasjon, og derfor er det viktig å samle informasjon i den første samtalen.
Hvis din medarbeider alltid har drømt om å være journalist og har landet en konkurransedyktig rapporteringsposisjon på inngangsnivå på New York Times, for eksempel er det sannsynligvis ikke et mottilbud i verden som kan overtale dem til å bli hos ditt små regnskapsfirma. Så ikke bry deg med et mottilbud - bare ønsk deg vel, gjør overgangen behagelig for alle, og prøv å holde kontakten for fremtiden.
Men det er mange situasjoner der et mottilbud kan være effektivt. Det mest åpenbare er når personen forlater på grunn av et høyere lønnsbud andre steder. Da har du et enkelt valg å gjøre: har du råd til å matche den?
Vurder budsjettet ditt, og prøv å gjøre noen undersøkelser for å finne ut arbeidstakerens sanne verdi i arbeidsmarkedet. Hvor mye skal du betale for å ansette en kvalitetsskifte? Det er verdt å betale litt ekstra på toppen av det for å unngå forstyrrelser og kostnader for å gjøre en ny leie. For mer informasjon om dette emnet, se denne forrige veiledningen fra vår HR-serie:
Vær også oppmerksom på at lønnsskalaen din skal være rettferdig, så hvis du gir en stor høyning til en ansatt, kan andre forvente det samme. Det kan også være moralproblemer hvis folk føler at illoyalitet belønnes mer enn lojalitet. Og prøv å fastslå om det er andre underliggende årsaker utover lønn (det er vanligvis). Hvis du ikke adresserer dem, kan medarbeiderne forlate et år senere, og ditt mottilbud gjorde ingenting, men forsinker det uunngåelige mens du stiller en presedens for å gi reiser til folk som vil forlate.
Hva om personen går av en annen grunn? Den gode nyheten er at motilbud ikke bare handler om penger. Så du kan bli kreativ og tenke på måter å løse personens problem på en måte som hjelper dem å bli med deg.
Hvis de reiser for å ta vare på en syke slektning, er det for eksempel ikke sannsynlig å tilby mer penger, og det kan til og med fornærme dem. Men ditt tilbud kan innebære å gi dem mer fleksibilitet til å jobbe hjemmefra, eller å jobbe forskjellige timer slik at de kan koordinere omsorg med en partner, eller kanskje skifte dem til frilans eller kontraktsavtale hvor de bare jobber for deg når de ' være i stand til.
Dette er bare et eksempel, og selvfølgelig må du nøye vurdere om vilkårene du tilbyr, vil fungere for din bedrift eller ikke. Men poenget er å vurdere om du kan takle medarbeiderens grunner for å reise på en måte som gjør alle glade. Prøv å gjøre dette så raskt som mulig - innen en dag eller to for å motta nyhetene. Hvis du forsinker for lenge, blir bevegelsen en fait accompli, og selv et rimelig tilbud er usannsynlig å forandre ting.
Hvis personen avviser ditt mottilbud, ikke kast bort noe mer tid med forhandling. Bare godta at de forlater og handler fort for å sikre en jevn overlevering. Det innebærer å gjøre følgende:
I enkelte bransjer hvor ansatte har tilgang til svært sensitive data, ber arbeidsgivere noen ganger om å forlate umiddelbart, men generelt vil du sikte på så lenge en overdragelsesperiode som mulig. Et viktig medlem av teamet har mye kunnskap med dem, og du trenger tid for å sikre at det ikke er tapt når de går ut av døren.
Forutsatt at du skal ansette en erstatning, start den prosessen med en gang. Den ideelle situasjonen er å ha en erstatning lined opp før personen forlater, slik at de kan trene den personen direkte. På grunn av tiden som er involvert i å ansette medarbeidere, kan det hende at det ikke er mulig, men starter tidlig vil i det minste minimere gapet, hvis ingenting annet.
Begynn med å vurdere om noen i virksomheten kunne komme inn i rollen, og spør om de vil gjerne søke. Interne kampanjer er gode for ansattes moral og retensjon. Og i tillegg har noen Wharton University-undersøkelser funnet ut at internt ansatt har en tendens til å overgå eksterne rekrutter, i hvert fall de første to årene, mens det koster mindre.
Du kan også spørre folk om de ønsker å ta på seg noen av avgangstakerens individuelle oppgaver. Det kan gjøre overføringen enklere fordi det kan gjøres direkte.
Hvis du ikke kan få ansatten til å skifte en erstatning direkte, er det viktig å dokumentere alt de gjør klart, slik at den neste personen kan ta over seg til slutt.
Prøv å være involvert i dette selv, eller deleger noen andre på dine ansatte for å gjøre det. Du vil at noen skal forstå overleveringsdokumentene og kunne forklare dem personlig til erstatning, i stedet for å bare presentere dem med en masse filer og notater.
Det vil også være noen administrative ting å gjøre før arbeideren forlater. Detaljer om noen av dem kan variere avhengig av hvor du er basert og eventuelle relevante arbeidslover, men her er et eksempel:
Du må kanskje fylle ut skjemaer når en ansatt forlater. I Storbritannia, for eksempel, må arbeidsgivere fylle ut en P45-skjema med angivelse av hvor mye skatt er blitt betalt så langt i skatteåret, med en kopi som går til skattemyndighetene og andre kopier til den ansatte.
Du kan ha gitt medarbeideren et firma laptop til å bruke hjemme eller annen eiendom. Sørg for at du har en klar oversikt over hvem som eier hva, og sørg for at alt er levert tilbake i tid.
Du må beregne ansattes sluttlønn og sikre at den blir betalt i tide, samt eventuelle utestående bonuser eller andre skyldige beløp.
Finn også ut hva som skal skje med medarbeiderens fordeler: beholder de tilgang til noen av dem, for eksempel helsetjenester, eller slutter de på avreisedagen? Hva trenger du å gjøre med ansattes pensjonskonto, for å sikre at bidragene blir stoppet, men at medarbeiderens penger blir bevart for fremtiden? Hvor mange feriedager har arbeidstakeren tatt, og trenger du å betale dem for ubrukt tid?
Sørg for at medarbeider er klar over hva som vil skje, og at du overholder lokale regler og forskrifter. For mer, se følgende veiledninger:
Det er god praksis å spørre den ansatte om å si oppsigelsen skriftlig, bare i tilfelle en eventuell tvist kommer opp senere om hvordan ansettelsen avsluttet. Sjekk også arbeidslovgivningen i ditt land for å se om det er noen juridiske merknader du må gi ansatt når de drar. Og gå gjennom fortrolighetsavtaler og andre juridiske dokumenter som den ansatte har signert, for å sikre at du er klar over hvordan de gjelder etter at personen har forlatt.
Det kan virke smålig, men på ansattes sluttdato, sørg for å tilbakekalle tilgangen til alle datasystemene dine, samt å samle inn noen kort eller nøkler som gir tilgang til din fysiske eiendom. Du kan stole på den enkelte medarbeider, men over tid vil det være en stor sikkerhetsrisiko å ha en haug med tidligere ansatte med tilgang til bedriftsregnskap og bygninger..
Uansett omstendighetene i avreise, organisering av en slags arrangement for å takke personen for deres tjeneste og ønske dem godt, er en fin touch. Det viser ikke bare avgangstaker, men alle dine eksisterende ansatte som du verdsetter sitt arbeid.
Den endelige tingen du må gjøre før personen forlater, er å gjennomføre et avslutningsintervju. Informasjonen du oppnår her kan hjelpe deg med å gjøre forbedringer og redusere sjansene til at nøkkelpersonell forlater i fremtiden. Det vil også hjelpe deg med å bli klarere om selve rollen og hvordan du best kan ansette og jobbe med personens erstatning.
Du vil ønske å spørre mer om årsakene til oppsigelsen. (Ja, vi dekket det før, men nå da avreise er bekreftet og arbeideren er på vei ut, kan de åpne opp mer og gi flere detaljer.) Spør om noe spesielt utløste avgjørelsen, og hvis du eller noen annen ledere kunne ha gjort noe for å hindre det.
Spør om hvordan jobben var generelt: de beste delene og det verste, noe som hjalp eller hindret personen i å gjøre jobben sin bra. Var målene og kravene klare? Var lønn og fordeler opp til forventningene? Hadde personen nok trening og støtte?
Denne utgangsintervjumalen fra Adelphi University er designet for ideelle organisasjoner, men de fleste spørsmålene vil være nyttige for enhver type virksomhet. Bruk den som en guide, og legg til dine egne spørsmål etter behov.
Så langt har vi jobbet med et scenario der en nøkkelpersonell ønsker å forlate. Men hva om det er den andre veien? Hva om du vil brann personen for dårlig ytelse?
Mange av trinnene er de samme, særlig de senere som for eksempel å gjøre papirarbeid, behandle lønn og kjøre et utgangssamtale. Men det er noen forskjeller tidligere.
Spesielt må du dokumentere alt for å unngå en urettferdig oppsigelsesprosedyre. Og dessuten, etter en klar prosess som den nedenfor er bra ikke bare for å unngå søksmål, men også fordi det gir ansatte en god mulighet til å forbedre og beholde jobbene sine.
Den første fasen når du ser på prestasjonsproblemer, er å snakke med den ansatte og forklare at de ikke oppfyller forventningene.
I noen tilfeller kan det være alt som trengs. Personen kan virkelig ikke vite at en bestemt type oppførsel er uakseptabel, og de kan gjøre noe som ble tolerert av en tidligere arbeidsgiver. Bare å snakke med medarbeider uformelt og forklare klart og fast hva du forventer av dem, kan ofte være nok, få ting tilbake på sporet. Eller de kan ikke ha trening eller støtte til å gjøre ting på riktig måte, så pass på å spørre om de trenger noen form for hjelp.
Hvis den dårlige ytelsen fortsetter, er det på tide å starte disiplinære prosedyrer. Dette kan fortsatt ikke ende med å skyte personen - hold et åpent sinn og gi personen sjansen til å snu ting rundt. Fortsett å spørre i hvert trinn om du kan gjøre noe for å hjelpe dem, eller om det er noe om hvordan arbeidsplassen er satt opp som hindrer dem i å gjøre det som kreves av dem.
Det bør være en serie med to eller tre advarsler, slik at den ansatte får tid til å jobbe ting ut. På hvert trinn dokumentere alt skriftlig: send et brev eller en e-post til den ansatte som sier at deres ytelse er utilfredsstillende, forklarer nøyaktig hvorfor, og invitere dem til et møte for å diskutere det.
Under møtet, gi den ansatte en sjanse til å gi sin side av historien og fortsett å tilby støtte eller trening for å hjelpe dem med å forbedre seg. Etterpå, skriv til dem dokumentere hva som ble diskutert og gjøre dine forventninger til fremtidig forbedring klar.
Ingen liker å skyte folk, men noen ganger blir det eneste alternativet igjen. Hvis forsøkene dine på å hjelpe medarbeiderens forbedring ikke har gitt noen signifikant forbedring i resultatene, må du si opp arbeidet.
Det er ingen god måte å holde denne typen møte, men generelt er det best å være direkte. Bare gi nyhetene, som ikke bør komme som en overraskelse etter alle advarslene du har gitt tidligere. Gi en klar forklaring på årsakene til avskedigelsen og forklar hva som skal skje neste.
Etter dette er trinnene som følger, stort sett de samme som de som er nevnt i seksjonene 4 og 5. Slå opp alle administrative ting, og hold et avslutningsintervju. Spørsmålene du spør i utgangssamtalen vil være forskjellige, men det er fortsatt viktig å ha det. Å forstå hva som gikk galt fra ansattes synspunkt, kan hjelpe deg med å unngå lignende problemer i fremtiden.
Sysselsettingslovene varierer fra land til land, og på enkelte steder kan det være flere regler for å gjøre med den nøyaktige rekke trinnene som er involvert, informasjonen du må gi til ansatte om deres rett til å bli representert av en fagforening og så videre. Så sørg for at du undersøker dine lokale lover og gjør alt ved boken.
I denne opplæringen har du lært hvordan du skal håndtere det smertefulle scenariet der en viktig medarbeider ønsker å slutte. Vi har også dekket den vanskelige situasjonen for å måtte brenne noen for dårlig ytelse.
Du har lært om å lage motilbud, ordne overlevering, gjøre papirarbeid og andre administrative detaljer, og kjøre et utgangssamtale. Og du har lært trinnene for å følge for å dokumentere dårlig ytelse og deretter avslutte en persons jobb.
I neste del av denne Komplett Small Business HR Guide lærer du hvordan du skal håndtere noen av de verste HR-problemene i småbedrifter. Ser deg igjen snart!
Accentsconagua