Share
Hvorfor jobber folk?
Hvis du er en leder, vil ditt svar på dette spørsmålet avgjøre tilnærmingen din for å motivere laget ditt, og kan til og med definere måten teamet ditt tenker på deres arbeid.
Douglas McGregor, en sosialpsykolog og en professor ved MIT, studerte leder / ansattes relasjoner og utviklet i 1960 et konsept han kalte X Y Theory of Motivation. Ifølge McGregor gjør bedriftsledere en av to forutsetninger om deres medarbeiders motivasjoner-antagelse X eller antagelse Y.
Hvis du er en optimistisk leder, holder du deg til Y-teorien om motivasjon. Du tror at dine ansatte bryr seg om sitt arbeid og tror at de gjennom sitt arbeid kan oppnå noe som er verdt, fremme karrieren eller ta på seg nye utfordringer. Dine ansatte, tror du, ser arbeid som en mulighet-ikke bare et krav. Du ser folk som iboende aktive og kreative, villige til å gjøre det som trengs for å få resultater.
Hvis du er en mer pessimistisk leder, tror du på X-teorien om motivasjon. Du antar at ansatte har bare en grunn til å jobbe: de ønsker å tjene mest penger i minst tid. De jobber, tror du, bare å sette et tak over hodet og maten i magen. Folk, du føler, er i utgangspunktet lat og uansvarlig-motivert til å gjøre så lite som mulig, og å ta hva de kan få.
McGregor trodde fast at Y-teorien var mer sannsynlig å gi positive resultater for ledere: motiverte, glade ansatte som aktivt tar ansvar for å øke produktiviteten, håndtere problemer og kreativt forbedre produkter og prosesser. Ifølge McGregor vil ledere som stoler på sine medarbeiders motivasjoner og tror på evner, sannsynligvis bygge en mer deltakende og kreativ arbeidsplass. Når det skjer, er ansatte lykkeligere i jobbene sine-og som et resultat mer villig til å jobbe hardt og være lojal mot virksomheten.
X teoretikere, McGregor følte, var sannsynlig å sette på plass de typer regler og systemer som hadde gjort livet ubehagelig for ansatte siden 20-årsskiftetth århundre. Tidsklokker, straffer for å ikke oppfylle mål og andre "konsekvenser" trodde han skapte flere problemer enn de løst.
McGregors teorier var banebrytende for sin tid, og i dag er Y-teorien mye mer utbredt enn noen gang før. Fra Microsoft til Zappos gir lederne økt ansvar for sine egne prosjekter og resultater.
Hvordan forandrer lederens perspektiv på medarbeidernes motivasjoner hvordan ansatte jobber? Hvis du holder X-teorien om motivasjon, vil du gjøre visse forutsetninger om den beste måten å administrere dine ansatte på. For eksempel:
Hvis du tror på Y-teorien om motivasjon, vil du ha en helt annen tilnærming til ledelsen. For eksempel:
Hvis alt dette høres ut som en annonse for Y-teorien om motivasjon, er det-men det er ikke hele historien. Ja, det er mye å si for å være en Y Theory-leder, men den virkelige verden er bare litt annerledes enn den teoretiske verden, og ekte ansatte passer sjelden til en hvilken som helst forretningsadministrasjonsmodell.
Hvis du er en typisk 21st århundre leder, har du hørt mye om fordelene ved medarbeidsdrevne lag, samarbeid og den kreative arbeidsplassen. Du vet at folk flest reagerer godt på optimisme, og du har lært en rekke teknikker for å forbedre moralen, øke ansattes engasjement og øke mulighetene for ansattes utvikling og vekst.
Men før du automatisk antar at du er en teori Y-leder (eller skal være), ta et skritt tilbake fra teorien og se på de faktiske menneskene du jobber med. Hvor bra ville de gjøre i en Y-eneste verden? Sjansen er, noen vil gjøre det bra, men andre vil ha en veldig tøff tid.
Til å begynne med er det viktig å vurdere de virkelige menneskene du administrerer-folk som er svært forskjellige fra hverandre. Sikkert, noen mennesker er virkelig motiverte, engasjert og spent på sitt arbeid. Men det vil alltid være ansatte som sitter fast i jobber de hater, og merker tid til pensjon. Ja, det er mennesker som finner kreative muligheter til å være stimulerende og elsker utfordringen med å komme opp med nye ideer. Men det er også enkeltpersoner som er motivert av systemer som belønner punktlighet og finner det vanskelig eller smertefullt å innovere på etterspørsel.
I tillegg kan positive og optimistiske arbeidsplasser gi hyggelige ansatte, men lykke er ikke alltid den mest direkte veien til det beste forretningsmessige resultatet. For eksempel kan den ansatte som er selvmotivert og engasjert, være mer interessert i sin egen karrierevei enn i bedriftens bunnlinje. Den ansatte som oppfordres til å følge sin kreative mus, kan ha en fantastisk tid å gjøre det, men kan ha en vanskelig tid å sette ideene sine i brukbar form i tide.
Ifølge økonomen var den store sosiologen Abraham Maslow svært imponert over X Y Theory, "... så mye at han forsøkte å introdusere Theory Y til en Californian elektronikkvirksomhet, men fant at ideen i ekstrem form ikke fungerte bra. Alle individer, konkluderte han, men uavhengig og moden, trenger noen form for struktur rundt dem og en retning fra andre. Maslow kritiserte også teorien Y for sin 'umenneskelighet' til de svake, og til de som ikke hadde et høyt nivå av selvmotivasjon. "
Leksjonen som skal hentes fra Maslows opplevelse-og fra virkelighetsledelsen-er at det er både X og Y i hver ansatt. Som et resultat er det-eller sannsynligvis burde være-litt X og Y i hver god manager.
Så når er riktig tidspunkt å trekke ut kreative stopp, oppmuntre medarbeiderinnovasjon og øke medarbeidernes muligheter for innsats og selvrealisering? Når du har en gruppe motiverte, ambisiøse, kreative medarbeidere som har sluttet seg til bedriften din, ikke bare for å leve, men på grunn av bedriftens rykte for å gjøre ... rykte. Med andre ord er det fornuftig å understreke teorien Y når du er et høyteknologisk selskap med et stort navn og et verdensomspennende rykte. Mens beskrivelsen tydeligvis passer til Google og Apple, passer den også til den litt stodgier Microsoft.
I en artikkel publisert i ManagementLab, er Microsofts ledelse beskrevet som å finne en ideell måte å engasjere seg med "Generation Y", som er beskrevet som "... blir innleid fordi de vil være der. De er skarpe og har en tendens til å gjøre mange ting utover sine vanlige plikter-mye av tiden dette er hva du må gjøre for å bli lagt merke til.
Artikkelen introduserer leder Ross Smith, som ble utfordret til å motivere et ungt lag med 85 nylige ansettelser. Han begynte med å gjennomføre en undersøkelse, og lærte at:
"Over en tredjedel av laget hadde en mastergrad eller høyere, noe som er veldig uvanlig. Og fra den årlige medarbeiderundersøkelsen visste jeg at folk følte seg underutilisert. Arbeidet vårt er uvanlig-Det er intenst og omhyggelig, men det ebbs og strømmer, noe som til tider betyr at det er ledig kapasitet når det gjelder hjernekraft, og til og med innsats. Og selvfølgelig, hvis du har doktorgrad fra Carnegie Mellon University, og du kjører noen manuelle tester for å verifisere et stykke kode, er det logisk at du vil føle deg underutilisert. Så det fikk meg til å tenke på hva vi kunne tilby disse menneskene når det gjelder å finne ut hvordan man skal søke det talentet? "
For å møte behovene til hans team av høyt utdannede, ambisiøse, unge overpresterende, kom Smith opp med en rekke ideer for å frigjøre talent uten å miste lojalitet. Hans ideer varierte fra brainstorming hendelser til tillit-bygging øvelser, selvrolle definisjon og produktivitet spill.
Alt dette hadde en dyp positiv innvirkning på hans stab. I henhold til artikkelen er opprettholdingsrenten for ansatte oppe, sammen med produktivitet og engasjement. Denne forbedringen skyldes at ansatte har en bedre forståelse av hverandres arbeid og en større forståelse for hverandres ekspertise.
For Ross Smith var utfordringen å engasjere, motivere og tilfredsstille egoene til en stor gruppe unge, kreative og ambisiøse ansatte. Teori Y, med fokus på selvrealisering, var en ideell måte å tenke på disse individene. Men ikke alle selskaper er Microsoft, og ikke alle grupper i Microsoft passer til beskrivelsen av Smiths Gen Y-ansatte.
Ja, det er kreative og ambisiøse mennesker som vil entusiastisk følge alle som tilbyr en "gulrot" i form av karrierevekst og personlig oppfyllelse. Men det vil alltid være andre for hvem jobben er bare en jobb. Kanskje disse menneskene finner sin personlige oppfyllelse i familie, hobbyer eller sideinteresser. Kanskje de sliter økonomisk og jobber med to jobber. Kanskje har de en vanskelig tid å balansere hjemme og arbeidsliv, og må treffe veien klokka 17:00 for å være tilgjengelig for små barn.
Når laget ditt består helt av arbeidere som de i Smiths gruppe, handler det om å gjøre arbeidsplassen spennende og mulighetene uendelige. Men når laget ditt-som de fleste lag-Inkluderer også personer for hvem arbeid er arbeid, noen teorier X elementer er nøkkelen. Ja, muligheter for personlig vekst er viktige, men det er også gode gamle gammeldags verktøy som bonuser for produktivitets- og incentivprogrammer.
Og når du forsterker det positive, er det ikke nok, må du kanskje trekke ut staven-de mye hatet men effektive klokkeslett, ansattes evalueringer og andre verktøy for å holde ansatte fokusert på sitt ansvar på jobben. Tross alt vil ikke alle holde nesen til grindestenen, bare fordi de bryr seg om kvaliteten på knivene.
Grafisk kreditt: Gulrot designet av Ilsur Aptukov fra Noun-prosjektet.
Accentsconagua